Lean Impact Canvas & Mission Model Canvas für missionsorientierte Organisationen
Von Strategyzer / 15. September 2016
Dieser Artikel behandelt das „Mission Model Canvas“. Du suchst das neuere „Lean Impact Canvas“? Hier geht es zum Download des Lean Impact Canvas auf Deutsch und Englisch!
Während Steve Blank sich für die neue „Hacking für (staatliche) Verteidigung“-Vorlesung in Stanford vorbereitete, mussten wir uns fragen: Wie nutzen wir den Business Model Canvas, wenn das primäre Ziel nicht Geld verdienen sondern die Erfüllung einer (wohltätigen oder auch Verteidigungs-) Mission ist? In anderen Worten: Wie können wir den Business Model Canvas anpassen, wenn der primäre Indikator für Erfolg kein Einkommen ist? Steve Blank und ich glauben eine Antwort zu haben – der neue Mission Model Canvas. Hier sind unsere gemeinsamen Überlegungen.
Lean Startup ist der Weg, den die meisten Innovatoren wählen um Startups zu gründen oder Innovationen innerhalb existierender Unternehmen zu erreichen. Formal gesehen besteht Das Lean Startup aus drei Teilen:
- Business Model Canvas – um Hypothesen auszuarbeiten
- Customer Development – um Hypothesen am Kunden zu testen
- Agile Entwicklung – um minimal-umsetzbare Produkte (MVPs) zu erschaffen und den Lernprozess zu maximieren
Der Business Model Canvas ist eine tolle Erfindung für alle – vom Startup bis zum großen Unternehmen. Anders als ein Org-Chart, welches beschreibt wie Unternehmen bekannte Produkte an bekannte Kunden liefern, zeigt der Business Model Canvas die Suche nach Unbekannten auf, denen die meisten neuen Unternehmen begegnen. In den neun Feldern des Canvas lassen sich alle Komponenten visualisieren, die benötigt werden, um ein Kundenproblem/Kundenbedarf in ein profitables Unternehmen zu wandeln.
Von der Einkommensquelle zum Missionserfolg
Der Business Model Canvas half uns, wenn es darum geht Unternehmen aufzubauen – und genau da liegt das Problem. In einem Unternehmen liegt das Ziel darin, mehr Geld einzunehmen als auszugeben. Was aber, wenn man zu einer (Nicht-)Regierungs-, Militär- oder Geheimdiensteinrichtung gehört? In diesen Fällen verdient man kein Geld, mobilisiert aber Ressourcen und Budgets um ein spezifisches Problem zu lösen und einen Nutzen für bestimmte Gruppen zu schaffen (Kunden, Hilfsstrukturen, Soldaten, Parlament, Staat, etc.)
Für diese Art von Organisationen ergibt die Canvas-Feld „Einkommensquellen“ keinen Sinn. In missions-orientieren Organisationen wie Hilfs-, Verteidigungs- oder Geheimdiensteinrichtungen gibt es kein messbares Einkommen. Ein erster Schritt um den Canvas für missionsorientierte Organisationen zu ändern ist also die „Einkommensquelle“ durch eine Alternative zu ersetzen, um den Erfolg zu messen.
Diese Alternative nennen wir Missionserfolg. Im weiteren Verlauf erklären wir, wie Missionserfolg gemessen und beschreiben wird. Zunächst aber benötigt das Mission Model Canvas vier weitere Optimierungen.
- Kundensegmente werden zu Nutznießer geändert
- Cost Structure wird zu Missions-Kosten/Budget geändert
- Channel wird zu Einsatz geändert
- Kundenbeziehungen werden zu Buy-in/Support geändert
Der übrige Blogeintrag erklärt das Wie und Warum der Änderungen am Canvas.
Aus Kundensegmente werden Nutznießer
Auf den ersten Blick erscheint der Kunde offensichtlich, wenn neue Technologien entwickelt werden, die der humanitären Unterstützung, der Verteidigung oder dem Nachrichtendienst dienen – es ist der ultimative Soldat. Sie artikulieren Bedürfnisse wie Größe, Gewicht, Tauglichkeit, Komplexität oder Haltbarkeit. Jedoch sind weitere Schlüsselfaktoren vorhanden. Personen, die Anforderungen formulieren und Einkäufer betrachten die Integration und Kompatibilität auf dem Einsatzfeld, während die vertragschließenden Beamten – weitere Schlüsselpersonen – Erbsen zählen, den Wettbewerb bewerten und die Qualität der Marktanalyse festlegen. Unterstützende Organisationen sorgen sich um Einhaltung der Vorschriften und z.B. der Wartungsfreundlichkeit der Geräte.
Die erste Erkenntnis ist also, dass Mission Models für Hilfs-, Verteidigungs- und Geheimdienstorganisationen vielseitige Märkte beinhalten. Nicht nur mit dem Ziel eine gute Demonstration zu entwickeln, sondern auch das Produkt zum Einsatz zu bringen.
Die zweite Erkenntnis: In Verteidigungs- und Geheimdienstorganisationen sehen fast alle Mission Models aus wie die eines OEM-Anbieters. Das bedeutet es gibt verschiedene „Kundentypen“ in der Wertschöpfungskette. Das Produkt oder der Service ist lediglich Teil eines größeren Systems.
Um also Kunden vom Standard Business Model Canvas zu differenzieren, nennen wir die verschiedenen Kundensegmente und Schichten in der Wertschöpfungskette hier Nutznießer.
Das Value Proposition Canvas
Von allen neun Felder des Canvas beschäftigen sich zwei wichtige Teile des Models mit der Beziehung zwischen Value Proposition (was Du an Wert erschaffst) und den Nutznießern. Diese beiden Komponenten des Business Models sind so wichtig, dass wir Ihnen einen eigenen Namen geben: Product/Market Fit.
Aufgrund der Komplexität verschiedener Nutznießer und um mehr über deren Gewinne und Bedürfnisse zu erfahren, hat Osterwalder ein weiteren Canvas – den Value Proposition Canvas – entworfen. Dieser funktioniert wie eine Erweiterung für den Mission Model Canvas, dass die Value Proposition analysiert, um die Beziehung zwischen den Nutznießern (Soldaten, etc.) und dem Produkt oder Service detailliert zu beschreiben. Mit dem Value Proposition Canvas und dem Mission Model Canvas lässt sich sowohl das große Ganze im Mission Model Level als auch ein detailliertes Bild für jeden Nutznießer auf dem Produkt/Market Fit Level visualisieren.
Bei Businessmodellen von missionsorientierten Organisationen wird es immer verschiedene Nutznießer geben. Es ist daher wichtig, dass jeder Nutznießer seinen eigenen, separaten Value Proposition Canvas bekommt.
Aus Kanäle wird Einsatz
Im kommerziellen Welt fragen wir „Welche Art von Vertriebskanälen (Direktverkauf, App Store, System-Integration, etc.) benötigen wir um das Produkt oder den Service von unserem Unternehmen zum Kundensegment zu schaffen?“ Für Verteidigungs- oder Geheimdienstorganisationen fragen wir stattdessen:
- “Was ist notwendig, um unser Produkt oder Service von dem bestehenden minimal umsetzbaren Produkt unter den Zielgruppen, die es benötigen, zu verteilen?” (Auf welchen architektonischen Komponenten kann es innovativ sein und auf welchen nicht?)
- “Was macht einen erfolgreichen Einsatz aus?“ (Anzahl an Nutzern, Einheiten auf dem Feld, Zeitfenster, um es ins Feld zu bekommen, Erfolg auf dem Feld, etc.)
- “Wie ändern wir eine Horizon 3-Innovation in etwas, dass von einer Horizon 1-Organisation übernommen wird?”
Aus Kundenbeziehungen wird Buy-In/Support
Bei existierenden Unternehmen definieren sich Kundenbeziehungen über den Aufbau und Pflege zur Unterstützung bestehender Kunden. Bei einem Startup haben wir Kundenbeziehungen neu definiert um die Frage zu beantworten, wie ein Unternehmen Kunden bekommt, behält und vermehrt.
Für missionsorientierte Organisationen haben wir Kundenbeziehungen geändert, um auszudrücken: „Wie bekommt das Team für und von jedem Nutznießer (Kunden-Segment) ein „Buy-In“?
Die Ermittlung von Kunden hilft beim Verständnis, wessen Buy-In man braucht, um das Produkt oder den Service einzusetzen (Rechtmäßigkeit, Politik, Prokura, etc.) und wie man diese Nutznießer zum Buy-In bewegen kann (Finanzierung? Mandate? Nutzer-Anfrage? etc.). Zusätzlich müssen Langzeit-Support und Betreuung neuer Projekte von den Support-Organisationen artikuliert, nachvollzogen und zugekauft werden.
Im Pentagon ist es beliebt etwas zu stoppen oder es bis zum Stillstand zu koordinieren, indem man zu früh Buy-Ins von zu vielen Parteien verlangt. Herauszufinden von welchen Parteien man unbedingt Buy-Ins benötigt und welche danach gebraucht werden, um die schrittweise Entwicklung von zukünftigen MVPs zu sichern ist ein unternehmerisches Kunststück bei Verteidigungs- und Geheimdienstorganisationen.
Aus Einkommensquelle wird Missionserfolg
Missionserfolg ist der Wert, den man aus der Summe aller Nutznießer/dem öffentlichen Wohl kreierst.
Es ist wichtig zwischen dem Wert für einzelne Nutznießer (auf dem Value Proposition Canvas) und dem gesamten Missionserfolg zu unterscheiden. Missionserfolg kann zum Beispiel in verschiedenen Arten gemessen werden: die Anzahl mit Nahrung und Obdach versorgter Flüchtlinge, die Anzahl vor Straßenbomben geretteter Soldaten, die Anzahl abgewehrter Cyber-Attacken, die erhöhte Zielbeobachtung durch Sensor-Fusion, etc. Keines dieser Missionserfolge kann mit Geld gemessen werden. Bedenke: Es existiert nur dann ein Missionserfolg, wenn es für den letztendlichen Nutznießer einen Mehrwert darstellt.
Zusammengefasst
- In missionsorientierten Einrichtungen wird Erfolg nicht durch Einkommen, sondern durch Missionserfolg gemessen.
- Wir haben den Business Model Canvas in einen Mission Model Canvas gewandelt
- Aus Einkommensquelle wird Missionserfolg
- Aus Kundensegmente wird Nutznießer
- Aus Cost-Structure wird Missionskosten/Budget
- Aus Kanäle wird Einsatz
- Aus Kundenbeziehungen wird Buy-In/Support
- Organisationen ohne spezifische Einkommensziele können nun eine Version des Business Model Canvas nutzen.