Wenn Du Kunden befragst wirst Du feststellen, dass einige Deiner Annahmen den Test nicht bestehen werden – und deshalb wirst Du sie durch neue Annahmen ersetzen. In der Lean Startup-Gemeinschaft nennen wir das einen „Pivot“.
Anfang 2012 wurde der Ausdruck „Pivot“ zum am übermäßigsten gebrauchten Wort im Technikbereich – auf einmal gab es für alles „Pivots“. Eric Ries eröffnete die jährliche Lean Startup Konferenz in 2012 sogar mit einer Entschuldigung! Das ist schade, da Pivot der beste Ausdruck ist, um das zu beschreiben, was wir hier machen – wir nehmen spezielle, wichtige Änderungen in unserem Geschäftsmodell vor, basierend auf dem, was wir erfahren haben. Du „schwenkst“ also nicht die Farbe eines Knopfes – Du „schwenkst“ das SAAS-Erlösmodell eines anzeigengestützten Models. Typische Beispiele sind:
Wenn Du merkst, dass es an der Zeit ist zu schwenken, aktualisiere einfach Dein Business Model Canvas, die Fragebögen und – falls notwendig – stelle eine neue Liste mit potentiellen Kunden zusammen, mit denen Du dich unterhalten kannst. Mit anderen Worten, gehe zurück zu Kapitel 2-6 und überarbeite alles erneut.
Eventuell erkennst Du, dass Du Deine erste Idee hasst und Du entscheidest Dich, an einer anderen Idee für ein Startup zu arbeiten. Das ist kein Pivot, sondern ein Neuanfang – Du fängst noch einmal mit einem neuen Plan A an. Das ist meistens die beste Entscheidung, vor allem, wenn Du Dich nicht auf die Kunden für Deine erste Idee beziehen kannst. Aber hüte Dich davor, immer umzustellen, sobald Du auf Widrigkeiten stößt. Soweit möglich solltest Du versuchen, basierend auf dem, was Du gelernt hast, zu schwenken, anstatt komplett neu anzufangen.
„Papa, sind wir bald da?”
„Also … wann bin ich mit Customer Development fertig?“ Diese Frage lässt sich nicht leicht beantworten. Auf gewisse Art und Weise bist Du nie damit fertig; Unternehmen erfinden sich ständig neu, sobald der Markt sich ändert. Ich werde diese oft gestellte Frage etwas anders formulieren:
„Durchführen“ bedeutet normalerweise das Investieren von Geld und/oder Zeit, um Produkte zu produzieren. Leider gibt es auch auf diese Frage keine großartige Antwort, aber es gibt einige umfassende Strategien.
Timeboxing
Einige Unternehmer setzen sich Deadlines für Customer Development sowie für die Produktentwicklung. Zum Beispiel „wir werden drei Wochen lang Customer Development durchführen, dann 3 Wochen Produktentwicklung und so weiter. Es ist egal, wie weit wir kommen – da ziehen wir den Schlussstrich.” Ich habe diesen Ansatz noch nicht ausprobiert, aber ich kann seinen Reiz verstehen – man kann bei Customer Development leicht übertreiben und nach Erkenntnissen suchen, die man nicht alleinig aus Unterhaltungen erschließen kann. Es schützt auch vor dem Burnout und bietet eine Struktur für einen ansonsten unbegrenzten Vorgang. Aber mein Problem mit Timeboxing ist, dass wir hier einen gewissen willkürlichen Fortschrittszustand nach beliebiger Zeit annehmen. Nehmen wir einmal an, dass Du in Woche 2.5 feststellst, dass Du das falsche Problem löst – und endlich erkennst D das wirkliche Problem. Hörst Du dann ein paar Tage später plötzlich auf und fängst an zu entwickeln? Natürlich nicht.
Höre auf, wenn die Antworten vorhersagbar sind
Dies ist der Vorgang, der von Steve Blank bevorzugt wird – führe so lange Customer Development durch, bis Du ein Geschäftsmodell und alle notwendigen Erkenntnisse aus den vielen Unterhaltungen gesammelt hast. Solltest Du ein großer Befürworter von Erkenntnissen aus persönlichen Kontakten sein, wirst Du diesen Ansatz wahrscheinlich bevorzugen. Und ich? Ich bin ein Entwickler, daher denke ich manchmal, dass ich das Verständnis beschleunigen kann, indem ich den Leuten ein Produkt in die Hand lege. Du solltest beachten, dass Steves Vergangenheit im Bereich von komplexen Unternehmenssoftwaresystemen liegt. Die sind wahnsinnig teuer und schwer zu entwickeln – da ist eine einfache iPhone App natürlich etwas anderes.
Höre auf, wenn Du keine Erkenntnisse mehr gewinnst
Ähnlich wie der oben erwähnte Ansatz von Steve kann es sein, dass Du einen Punkt erreichst, an dem sich die Ergebnisse verringern. Das bedeutet, dass Du aus den Unterhaltungen nicht mehr viel lernst, da weder Du noch der potentielle Kunde in der Lage seid, das eigene Verhalten bei Konfrontation mit der neuen Lösung vorauszusagen.
Diese Situation wiederfuhr mir bei SoHelpful – die Kunden und ich fanden beide, dass es „hilfreich sein könnte“. Weitere Unterhaltungen hatten keinen Zweck, ich musste Ihnen ein fertiges Produkt zeigen.
Höre auf, wenn Du keine Lust mehr auf Customer Development hast
„Customer Development hat für mich am meisten Ähnlichkeit mit dem Arbeiten in einem Callcenter für ausgehende Anrufe.“ – Jason Wieringa
Customer Development ist eine harte, harte Arbeit und kann Dich wirklich herunterziehen. Wenn Du an den Punkt gelangst, verbring Zeit damit, etwas anderes zu tun.
Nehme Dir die Zeit, um die Ergebnisse Deiner bisherigen Interviews zu bewerten. Gibt es Muster? Ist es an der Zeit zu schwenken? Was denkst Du über das alles?
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